Et si le leadership au féminin n’était pas ce qu’on croit ?

Après m’être questionnée sur ce qu’est le leadership au féminin, après m’être interrogée aussi sur mon propre parcours, après m’être formée avec plusieurs méthodes, j’ai compris qu’on ne se définit pas par un poste mais par qui on est ,quand on veut être impactante.

Au fil des années dans les entreprises que j’accompagne et dans les coachings, j’ai vu des femmes compétentes douter davantage qu’elles ne le devraient. Des femmes très solides à l’intérieur, mais qui, au moment de s’exprimer, de décider ou de se positionner, restent parfois en retrait.

Ce n’est pas toujours visible et parfois c’est très subtil. Une position qui n’est pas complètement assumée.

Ce phénomène a été largement décrit, notamment à travers le syndrome de l’imposteur mis en lumière par Pauline Clance. Et sur le terrain, il se vit comme une habitude, presque intégrée, de ne pas prendre toute sa place.

Et j’ai aussi vu autre chose quand les femmes incarnent leurs personnalités.

Lorsqu’elles prennent le temps de se reconnecter à elles-mêmes, à leurs forces, à leur manière de fonctionner, elles changent profondément leur posture. Elles ne deviennent pas quelqu’un d’autre. Elles arrêtent simplement d’essayer de correspondre à un modèle qui n’est pas le leur.

La vraie question n’est peut-être pas de savoir si les femmes dirigent “mieux” ou “autrement”.

La vraie question, c’est de comprendre pourquoi le leadership a longtemps été associé à des codes très visibles, très affirmés, alors qu’une grande partie de ce qui fait un leader aujourd’hui repose sur des compétences beaucoup plus fines.

Ce que montrent les recherches en management, notamment celles relayées par Harvard Business Review*, c’est que les leaders les plus efficaces ne sont pas forcément ceux qui s’imposent le plus, mais ceux qui sont capables de comprendre ce qui se joue dans une équipe, de créer de la confiance, d’embarquer, de faire avancer sans écraser.

Dans le même sens, les travaux de Alice Eagly montrent que les femmes mobilisent plus fréquemment un leadership transformationnel, fondé sur la vision, l’engagement et le développement des autres. Un style qui correspond particulièrement aux environnements complexes dans lesquels nous évoluons aujourd’hui.

Parler de leadership au féminin, ce n’est donc pas décrire une nature particulière. C’est remettre en lumière des dimensions du leadership qui ont longtemps été secondaires et qui deviennent aujourd’hui centrales.

S’il y a une conviction qui ne me quitte pas, c’est celle-ci : on ne peut pas bien communiquer si on ne se connaît pas soi-même. Et ce n’est pas du développement personnel, pour moi c’est du développement « professionnel ».

On peut apprendre des techniques, des outils, des postures. Mais à un moment, ce qui fait la différence, c’est la capacité à être au clair avec ce qui se passe en soi.

Comprendre ses mécanismes, identifier ses besoins, reconnaître ses peurs, mettre des mots sur ses valeurs. Ce travail-là n’est pas toujours évident, mais il change profondément la manière d’être en relation.

Quand une femme commence à faire ce chemin, quelque chose bouge. Elle devient plus « visible ». Elle pose ses limites plus clairement. Elle ne cherche plus autant à rentrer dans un moule.

Et c’est souvent à ce moment-là que son leadership devient vivant.

Prendre sa place sans se « sur adapter »

Elles manquent souvent de s’autoriser à être elles même pour ressembler au leader qu’elles voudraient être.

• Le droit d’être ambitieuse sans se justifier.

• Le droit de ne pas être parfaite.

• Le droit de prendre la parole sans attendre d’être prête.

• Le droit de ne pas plaire à tout le monde.

Bref, les femmes doivent s’autoriser pour moins se fatiguer à essayer d’être comme elles pensent qu’elles devraient être.

Parler de leadership au féminin, c’est aussi reconnaître cela. Et éviter d’en faire une injonction supplémentaire.

On parle beaucoup des soft skills, parfois comme d’un concept un peu flou. Pourtant, dans la réalité des organisations, ce sont souvent elles qui font la différence.

Être capable d’écouter vraiment, de comprendre les enjeux d’une situation, de dire les choses clairement sans blesser, de poser un cadre sans rigidité, de rester ajusté même quand la pression monte. Ce sont des compétences exigeantes, qui demandent du travail et de la lucidité.

Elles ne sont pas “féminines” par nature. Mais elles ont été longtemps sous-estimées. Aujourd’hui, elles sont devenues centrales.

Les études, notamment celles de McKinsey & Company, montrent d’ailleurs que la diversité des styles de leadership améliore la qualité des décisions et la performance collective.

Quand j’ai créé les Drôles de Dianes, l’association qui aide les femmes à oser se lancer des défis sportifs sans pression, je ne cherchais pas à opposer quoi que ce soit, je sentais simplement qu’il y avait besoin d’un espace différent.

Un espace où certaines femmes puissent essayer, oser, progresser à leur rythme, sans avoir le sentiment d’être jugées ou en décalage. Un espace où l’on peut se confronter à soi, au collectif, sans avoir à prouver en permanence.

C’est exactement ce que je retrouve aujourd’hui dans le leadership et ce que les femmes viennent vraiment chercher dans notre parcours INLINE.

Certaines arrivent avec une demande très concrète. Elles veulent des outils, des méthodes, des clés. D’autres arrivent avec le besoin de prendre du recul. 

Et très souvent, derrière, on retrouve la même envie : mieux se comprendre, s’exprimer avec plus de justesse, prendre sa place sans avoir à se suradapter en permanence.

Ce que nous avons voulu créer avec Éclos&Co, c’est justement cet espace pour ralentir, sortir du rythme habituel, prendre le temps de regarder. Regarder son parcours, ses forces, ses valeurs. Mettre des mots sur ce qui est là, parfois depuis longtemps.

Un espace aussi pour expérimenter. Observer ce qui se passe dans la relation aux autres, ajuster, affiner.

Le cadre compte. Le fait de sortir de son environnement habituel, d’être à Robin des Moulins, change la manière de penser, d’écouter, de se dire les choses.

Et puis il y a le collectif. Le regard des autres, ce moment où l’on comprend que ce que l’on vit n’est pas isolé.

Les sessions de suivi permettent ensuite de revenir au réel. Ce qui a été testé, ce qui a bougé, ce qui résiste encore. Parce que le leadership ne se décrète pas. Il se construit, dans la durée.