Intelligence émotionnelle, collectif et engagement : la nouvelle équation de la performance durable
Quelle est donc cette chose étrange que les émotions qui me traversent toute la journée ?
Camille Fantini - CEO d'Arboriia
Tantôt nuages, ouragans, arcs en ciel, ou bulles de savon, elles apparaissent, se déforment, éclatent, et me laissent à chaque fois un peu différent·e de celui ou celle que j’étais une minute auparavant.
Dans de nombreuses organisations, la réalité est moins poétique et une règle tacite persiste… Le désaccord est perçu comme un danger. Exprimer une divergence, questionner une décision, formuler une lecture alternative du réel peut encore coûter une réputation, une trajectoire… parfois un poste.
Or, la science de l’innovation nous enseigne que ce n’est pas du consensus que naît la créativité, mais de la différence ! Ce n'est pas le désaccord qui est coûteux, mais la difficulté des systèmes à réguler et transformer la tension émotionnelle qu’il génère.
Ce paradoxe révèle moins un problème de compétences techniques qu’un déficit plus profond ; un manque d’intelligence émotionnelle collective. Concrètement, sans IE la critique est vécue comme une attaque à l’identité et la différence comme une menace.
Pourquoi ce sujet me fascine particulièrement ?
Depuis mon enfance, j’observe comment les goulots d’étranglement se forment, subsistent et empêchent les individualités d’exprimer leurs besoins et par effet ricochet les organisations à développer leur maturité et aller vers la transition.
Plusieurs paradoxes me happent et appellent je crois à l’innovation RH. Il y a tout d’abord cette contradiction structurelle qui traverse aujourd’hui les organisations : jamais les boîtes n’ont autant investi dans la coopération, les collectifs, et pourtant, jamais le désengagement n’a été aussi visible.
Ce qui est frappant aussi c’est de regarder comment les émotions influencent les styles de communication et de comportement…Nous sommes les héritiers d’un paradigme basé sur le toujours plus, toujours plus vite, toujours plus compétiteurs… La compétition, les guerres, la domination du vivant… Tout cela nous amène à un certain niveau de confort, mais aussi de mal-être, avec des conséquences économiques et sociales assez sombres.
En 2026, la santé mentale est déclarée grande cause nationale en France. Pour mémo, près d’une personne sur cinq est concernée par un trouble psychique ou lié à la santé mentale en France avec des troubles qui touchent toutes les catégories de la population et toutes les tranches d’âges. Un état s’accommodant facilement avec un sentiment d’impuissance ou on en vient parfois à se demander à quoi bon agir sur mon empreinte carbone ?
Tout ceci signe la fin d’un monde épuisé et à bout de souffle. A nous désormais d’en réinventer un nouveau ; Et nous avons une chance incroyable de faire partie de ces nouvelles générations qui ne se contentent pas d’observer le changement, mais qui le mettent au monde.
Comment faire des Ressources Humaines le moteur de cette transition ?
Dans les nouveaux paradigmes contemporains, les Ressources Humaines ne peuvent plus se contenter d’être des gestionnaires, gardiennes des processus, des fonctions régaliennes, et du respect d’un cadre social fonctionnel.
Elles sont appelées à devenir autre chose : un véritable organe de régulation, une sorte de cerveau social des organisations, capable de mettre en mouvement, contenir les tensions invisibles et le dialogue social, pour transformer la tension émotionnelle en matière première du changement. Car toute transformation profonde ne se joue pas uniquement dans les stratégies affichées, mais dans les dynamiques émotionnelles souterraines qui traversent les collectifs.
Là où l’on croit souvent devoir ajuster des organigrammes, ce sont en réalité des peurs, des loyautés implicites, des conflits non formulés et des récits identitaires qui structurent silencieusement les comportements.
La spirale dynamique comme référentiel
Nos sociétés actuelles mettent de plus en plus en relation des personnes et des groupes qui se côtoient sans se comprendre, faute de curiosité, ou motivation suffisante. Ces rencontres sont souvent ponctuées par l’évitement, ou alimentées par des jugements sur l’étrangeté de l’autre, et restent donc en surface dans des rapports de commodité. Chacun dans sa bulle et tant pis pour les autres.
La théorie de la Spirale Dynamique formulé par Clare Graves, offre ici une grille de lecture éclairante. Elle nous rappelle que nous sommes amenés à évoluer de manière de plus en plus rapide, et donc à développer des capacités cognitives, émotionnelles, sociales et technologiques de plus en plus complexes. Dans ce contexte, les organisations évoluent davantage par paliers de conscience successifs, plutôt que par rupture, chacun portant sa propre vision du monde, sa manière d’exercer le pouvoir, sa relation au conflit et à l’incertitude.
Beaucoup d’organisations se pensent engagées dans une culture collaborative et inclusive, mais sur le plan émotionnel, elles demeurent souvent prisonnières d’un imaginaire fondé sur la performance brute et la peur de perdre le contrôle. Ce décalage peut créer des réflexes inconscients de domination et de protection.
Le passage vers des niveaux de maturité plus puissants - ceux où le désaccord devient fécond, où la responsabilité devient réellement partagée, la complexité est accueillie plutôt que niée.
Mesurer ce qui ne se voit pas pour réguler la dynamique relationnelle
Les émotions, longtemps reléguées dans l’angle mort des organisations, font partie des données de lecture d’une situation. On ne peut pas leur laisser toute la place mais on ne peut pas ne pas en tenir compte.
Des outils comme le BarOn EQ-i 360°, QEPro ou les indices de sécurité psychologique permettent aujourd’hui d’objectiver ce qui était jusque-là ressenti de manière plus ou moins diffuse : la qualité de l’écoute, la maturité relationnelle, la capacité à formuler un désaccord sans menace identitaire, et décupler sa créativité.
La mesure du QE et des ressentis permet de créer les conditions dans lesquelles ces tensions peuvent être élaborées, plutôt que déplacées vers le retrait, le cynisme ou la résignation silencieuse.
Saviez-vous qu’un haut quotient émotionnel (>125) ne s’additionne pas au QI, il le multiplie Ce qui agit naturellement comme un facteur multiplicateur sur les compétences clés de performance durable.
Entraîner les compétences qui transforment la culture
L’intelligence émotionnelle s'entraîne comme toute compétence neuropsychologique dans les standards managériaux avec la répétition, l’exercice des conversations difficiles, les formations à l’assertivité et la pratique régulière du coaching. Ces pratiques ne visent pas à produire des individus “plus gentils”, mais des collectifs capables de supporter la complexité sans se rigidifier, ou sombrer vers le burn.
Dans le cadre des missions que nous opérons chez les clients, la première étape d’audit social People & Performance, permet de poser un diagnostic objectivé des dynamiques relationnelles, managériales, et les angles morts, afin de prioriser les actions à fort impact sur l’engagement et l’efficience collective, organisationnelle.
Pour boucler cet exercice de prise de recul, j’ai envie de souligner que les émotions ne sont pas des obstacles au changement ; elles en sont souvent les indicateurs les plus précieux.
Je ne crois pas que l’on transforme durablement une organisation en se contentant de réviser ses plans d’action. La véritable transformation se joue ailleurs : dans l’élévation du niveau de conscience collective. Peut-être est-ce là l’enjeu profond de la transition contemporaine : non pas inventer sans cesse de nouveaux objectifs, mais développer des systèmes suffisamment matures pour accueillir l’incertitude, traverser les phases de doute et de désenchantement, et convertir les tensions humaines en architecture du devenir.
Car la créativité ne meurt pas du conflit, elle meurt de la peur qu’il suscite. Et développer l’engagement aujourd’hui ne consiste pas uniquement à motiver davantage, mais à créer les conditions émotionnelles et relationnelles dans lesquelles les individus ont à la fois l’envie et la capacité de s’engager.
Cela suppose, pour chacun comme pour le collectif, de se faire accompagner pour cultiver une intelligence relationnelle plus fine : apprendre à écouter réellement les émotions, à en décrypter les messages, et à ajuster sa posture en conséquence.
